a2hs_explain
a2hs_tap
a2hs_then
Ik kom van een boerderij waar nuchtere helderheid de boventoon voerde. Zo ook tijdens de coronaperiode toen mijn zus bij onze moeder op bezoek ging. Zij voerde in haar bijzijn een Teams-gesprek voor haar werk. Er werd online flink heen en weer gepraat. Tot mijn moeder na een tijdje de legendarische woorden sprak: ‘Hoe komen jullie nou tot een besluit?’ Waarmee ze de kern raakte van waar het nog wel eens stokt. Hoe kom je van eindeloos blijven bespreken naar het beslechten van een besluit?
Het gebeurt regelmatig. Binnen organisaties is het van belang knopen door te hakken om vooruitgang te kunnen bereiken. Een nieuwe strategische koers, de start van een verbeter- of verandertraject, een investering in nieuw materieel, processen, noem maar op. Teamleiders en managers vragen zich af: wanneer neemt de directie of het MT nu eindelijk eens een besluit? Terwijl de beslissers zich afvragen wanneer de essentiële informatie op tafel komt om tot besluit te kunnen komen. Vanuit de praktijk wordt vaak onderschat dat beslissers vaak minder op de hoogte zijn dan zij zelf. Omgekeerd beseffen de beslissers niet altijd dat zij niet helder zijn over wat zij nodig hebben om een besluit te kunnen nemen. Dit leidt tot onnodig veel onbegrip over en weer en verlies van tijd en motivatie.
Het begint bij elkaar eerst goed te begrijpen. Wat hebben we van elkaar nodig? Hoe gaan we daarvoor zorgen? Anders gezegd: hoe komen praktijkkennis en bestuurlijke ervaring bij elkaar? Er wordt regelmatig geroepen dat er onvoldoende vertrouwen is. In de visie van Ontwikkelingspartners ligt het anders. Er is vaak niets mis met het vertrouwen van mens tot mens (trust). Het gaat er vooral om dat je als beslisser iets nodig hebt om ergens vertrouwen in te hebben en in te kunnen geloven (confidence). In hoeverre sluit het voorstel aan bij de richting die we gekozen hebben? En hoe onderbouwd is het? Staat het voorstel vol algemene ‘containerbegrippen’ of zijn de feiten, waarnemingen en overwegingen helder en concreet uiteengezet?
We zijn er vaak goed in: bij de eerste vraag of een idee direct reageren. Of zoals een van onze klanten treffend zei: ‘re-ageren’. Ga op elkaars stoel zitten en probeer de vraag achter de vraag te achterhalen. Is er een heldere opdracht of vraag vanuit de beslissers? En welke concrete onderbouwing is nodig vanuit de praktijk? Leef je in in wat de rol en verantwoordelijkheid van de ander vraagt. Beslissers krijgen meer zaken voorgelegd waarover zij moeten besluiten en zijn verantwoordelijk voor de bredere context. Daarentegen weet je vanuit de praktijk vaak meer over wat er speelt en leeft als het gaat om dit ene besluit.
Natuurlijk, je kunt op diverse manieren tot een besluit komen. Door autoriteit te gebruiken. In crisissituaties geen verkeerde keuze. Maar zonder noodzaak is gebrek aan ruimte voor inbreng een gemiste kans. Je kunt stemmen, waarbij niet ieders standpunt wordt gehoord en meegenomen. Tot consensus komen kan soms zinnig zijn. Besef wel dat dit lang kan duren. Meerdere teams die ik begeleid, zijn enthousiast geworden over consent besluitvorming. De scope helder afbakenen en onmisbare input meenemen om daadwerkelijk vooruitgang te boeken. Dit leidt tot verdiepende gesprekken en betere besluiten die tijdig genomen worden. Ik hoor je al vragen: hoe dan?
Bij consent besluitvorming wijs je één proceseigenaar aan om tot een helder en concreet voorstel te komen. Iemand die eerst input ophaalt bij belangrijke stakeholders en betrokkenen. En met deze input en eigen visie een inhoudelijk voorstel uitwerkt. Na de toelichting van het voorstel krijgen de beslissers de kans om verduidelijkende vragen te stellen om alles goed te begrijpen. Daarna is er ruimte om het voorstel aan te scherpen met verrijkingen en bezwaren. Zaken die onderhuids nog borrelen worden met elkaar op tafel gelegd en onderzocht. Bij extra ideeën en input wordt getoetst: is dit nu onmisbaar of willen we dit in toekomstige plannen meenemen? Daarmee voorkom je het eindeloos blijven praten zonder een besluit te nemen. Het voorstel kan ter plekke of later worden bijgesteld en tot slot als besluit worden voorgelegd. Van belang is dat alle stakeholders daarbij aanwezig zijn. De te stellen slotvragen zijn kraakhelder. Is het goed genoeg om te proberen? En kun je ermee leven?’ En dus niet zoals bij consensus: ‘Ben je het ermee eens?’
Beslissers die zich bewust zijn van hun verantwoordelijkheid om besluiten te beslechten, weten mensen uit de praktijk te motiveren om voorstellen voortvarend in gang te zetten. En mijn moeder? Die zou met deze aanpak tevreden glimlachend hebben ingestemd.
Arianne van Tongeren
Ontwikkelingspartners